De fondateur à chef de la direction : comprendre la différence et comment gérer la transition

Le passage du rôle de fondateur à celui de chef de la direction est une étape déterminante dans le parcours d’un entrepreneur. Découvrez comment réussir cette transition et porter votre vision encore plus loin.

Principaux points à retenir

• Les entreprises dirigées par leur fondateur prospèrent, mais jusqu’à un certain point : les entreprises licornes dirigées par leur fondateur présentent d’ailleurs souvent une valorisation supérieure à celle des entreprises dont la direction est confiée à un chef de la direction recruté à l’externe. Cela dit, à mesure qu’une entreprise grandit, il peut devenir nécessaire de faire évoluer son mode de gouvernance.
• Le fondateur et le chef de la direction n’ont pas le même profil. Le fondateur est avant tout un visionnaire axé sur le produit et la culture d’entreprise, tandis que le chef de la direction doit maîtriser la délégation, la gestion, la pérennité et l’expansion des activités.
• Cette transition est un processus d’évolution continue. Passer du rôle de fondateur à celui de chef de la direction signifie délaisser progressivement les activités opérationnelles pour se concentrer sur le leadership stratégique, le développement des affaires et la direction de l’entreprise.

Quelle que soit la taille ou l’envergure d’une entreprise, une vision fondatrice forte est essentielle à sa réussite. À un moment ou à un autre de son évolution, bon nombre d’entreprises doivent se demander si elles ont besoin d’un chef de la direction. Souvent, mais pas toujours, le fondateur assume lui-même cette fonction. La façon dont cette transition est menée peut constituer un tournant déterminant pour la croissance et la pérennité de l’entreprise.

Différences entre fondateur et chef de la direction

Même si le fondateur d’une entreprise en devient souvent le chef de la direction, ces deux fonctions ne sont pas interchangeables. Elles exigent des compétences distinctes et s’accompagnent de responsabilités bien différentes. Le fondateur peut accéder au poste de chef de la direction à une étape charnière de la croissance de l’entreprise, ou celle-ci peut choisir de confier ce rôle à une autre personne dans le cadre d’une décision stratégique.

Voici quelques aspects qui distinguent le rôle du fondateur de celui du chef de la direction :

• Conception organisationnelle et délégation : Dans les premières phases de croissance de l’entreprise, le fondateur assume souvent lui-même de nombreuses responsabilités. Cette façon de faire peut toutefois finir par créer des goulots d’étranglement et nuire à l’efficacité. Un chef de la direction efficace sait quand superviser étroitement les activités quotidiennes et quand déléguer afin de mettre en place des processus qui permettent aux équipes de contribuer pleinement à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
• Relations avec le conseil d’administration et les investisseurs : Au démarrage de l’entreprise, le fondateur présente son projet à des investisseurs afin d’obtenir le financement nécessaire. Une fois l’entreprise bien établie, le chef de la direction joue un rôle d’intermédiaire entre les activités opérationnelles et les instances de gouvernance. Il assure les échanges avec le conseil d’administration et les investisseurs, le cas échéant, et rend compte des résultats de l’entreprise. Ce rôle exige notamment une solide expertise en conformité, en gestion financière et en collaboration avec l’équipe de direction.
• Gestion des conflits et culture organisationnelle : Lorsque l’entreprise est encore de petite taille, sa culture se développe souvent naturellement sous l’impulsion du fondateur. À mesure qu’elle prend de l’essor, le chef de la direction doit toutefois exercer un leadership rassembleur afin d’éviter les conflits entre les équipes, de désamorcer les tensions interpersonnelles et de maintenir le cap sur les objectifs de l’entreprise.

Quel est le rôle d’un fondateur ?

Le fondateur est la personne (ou le groupe de personnes) à l’origine d’une entreprise. Il cerne un besoin du marché, élabore un modèle d’affaires viable, dirige les premières étapes du développement du produit et de la recherche de financement, puis prend le risque de lancer l’entreprise. Il définit également les fondements de la culture organisationnelle en établissant les valeurs, les priorités et les façons de travailler qui orienteront l’entreprise.

Un excellent fondateur peut aussi constituer un important facteur de réussite à long terme. Selon certaines études, les entreprises licornes – des jeunes pousses valorisées à plus d’un milliard de dollars – dirigées par leur fondateur affichent une valorisation moyenne de 10,8 % supérieure à celle des entreprises dirigées par un chef de la direction recruté à l’externe. De même, les entreprises dirigées par leur fondateur qui ont réalisé un premier appel public à l’épargne (PAPE) ou ont été acquises pour plus d’un milliard de dollars ont obtenu des valorisations 18,5 % plus élevées que celles dirigées par un chef de la direction recruté à l’externe.

Les meilleurs fondateurs montrent l’exemple et donnent le ton à l’organisation, contribuant ainsi à façonner son identité.

Quel est le rôle d’un chef de la direction ?

Alors que le fondateur s’appuie principalement sur sa créativité et son instinct entrepreneurial, le chef de la direction doit transformer cette vision en stratégie, bâtir l’organisation et permettre aux autres de donner leur pleine mesure.

Le chef de la direction est appelé à prendre des décisions que personne d’autre n’est en mesure de prendre, puis à mettre en place les processus nécessaires pour les concrétiser. Cela comprend notamment l’affectation stratégique des ressources financières, la constitution de l’équipe de direction ainsi que la gestion des relations avec le conseil d’administration, les principaux investisseurs et les partenaires d’affaires.

À l’instar du fondateur, le chef de la direction façonne la culture de l’entreprise par les orientations qu’il met en œuvre, les priorités qu’il établit et la façon dont il agit sous pression. Comme ses décisions orientent l’avenir de l’entreprise, il assume ultimement la responsabilité de ses réussites comme de ses échecs.

Pourquoi les rôles de fondateur et de chef de la direction finissent-ils par diverger ?

Les fondateurs sont souvent des visionnaires animés par de grandes idées et par la détermination nécessaire pour lancer une entreprise. Toutefois, à mesure que l’organisation grandit et que les décisions se multiplient, la gestion quotidienne exige un autre ensemble de compétences. Les qualités qui font un excellent fondateur ne sont pas toujours celles qui font un excellent chef de la direction.

À mesure que l’entreprise gagne en taille et en complexité, le fondateur doit apprendre à déléguer plutôt qu’à tout gérer lui-même. Il doit constituer une équipe de direction solide, superviser le rendement à plusieurs niveaux et résoudre les conflits au sein de l’organisation. La croissance s’accompagne d’une plus grande complexité organisationnelle et d’une circulation de l’information moins directe. Elle exige un jugement différent de celui qui caractérisait les décisions rapides prises au quotidien durant les premières années.

La croissance exige également des façons de faire reproductibles. Une jeune pousse peut miser sur l’énergie et l’improvisation. En revanche, une entreprise rendue au stade du financement de série B – et au-delà – a besoin de processus clairement définis, de rôles bien établis et d’une gestion rigoureuse. Les investisseurs s’attendent à des revenus prévisibles, à des marges durables et à des résultats mesurables. À mesure que l’entreprise grandit, le conseil d’administration exerce une influence croissante sur les décisions stratégiques. Il exige une reddition de comptes rigoureuse ainsi que l’atteinte d’objectifs clairement définis.

À elles seules, l’énergie et le charisme du fondateur ne suffisent plus à répondre à ces attentes. C’est souvent à ce moment qu’une jeune pousse doit envisager de confier sa direction à un chef de la direction.

Passer à la vitesse supérieure : lorsqu’un fondateur technique devient chef de la direction

Pour Amir Tavafi, cofondateur et chef de la direction de la plateforme de gestion des effectifs et de la productivité alimentée par l’IA Abloomify, le plus grand défi a été de passer du développement concret du produit à sa commercialisation.

« De par mon parcours technique, je suis naturellement plus à l’aise à faire de la programmation et développer des produits, explique M. Tavafi. Lorsqu’un problème se présente, mon premier réflexe est d’écrire du code pour le résoudre. En devenant chef de la direction, j’ai dû apprendre à délaisser la programmation pour me consacrer au développement des affaires.

J’ai dû accepter que bâtir le moteur de croissance de l’entreprise est tout aussi essentiel – et tout aussi difficile – que de développer le produit lui-même. »

« J’ai dû accepter que bâtir le moteur de croissance de l’entreprise est tout aussi essentiel – et tout aussi difficile – que de développer le produit lui-même. » – Amir Tavafi (fondateur et chef de la direction, Abloomify)

Parfois, cette transition ne résulte d’aucun plan. Meti Basiri, fondateur et chef de la direction de la plateforme ApplyBoard, spécialisée dans les admissions aux établissements d’enseignement, s’est retrouvé à la tête de l’entreprise davantage par nécessité que par choix.

« Pendant les six premières années de l’entreprise, je m’occupais des finances, du marketing, des ventes et des partenariats, tandis que mon cofondateur, qui occupait alors le poste de chef de la direction, supervisait les activités de recherche et développement, la stratégie d’entreprise et les relations avec les investisseurs.

Il y a quatre ans, il a quitté l’entreprise pour lancer un nouveau projet. J’ai alors pris la relève à titre de chef de la direction. Les circonstances ont tout simplement voulu qu’il en soit ainsi. »

Comment savoir si le moment est venu

Les changements à la tête d’une entreprise font partie de l’histoire de nombreuses sociétés prospères. Même des visionnaires comme Steve Jobs (Apple), Jack Dorsey (Twitter) et Jerry Yang (Yahoo) ont un jour été remplacés à la direction de leur entreprise. Voici quelques signes qui peuvent indiquer qu’une transition s’impose.

La croissance dépasse la capacité du fondateur

Lorsqu’une seule personne assume l’ensemble des responsabilités essentielles – recrutement, relations avec les investisseurs et la clientèle, stratégie et développement de l’entreprise –, il devient inévitable que certaines choses lui échappent. La progression ralentit, les décisions s’accumulent, les objectifs sont plus difficiles à atteindre et les membres les plus talentueux de l’équipe risquent de se démobiliser.

Les parties prenantes réclament davantage

À partir d’un certain stade de croissance – notamment après une ronde de financement de série B –, les investisseurs institutionnels comparent généralement les résultats de l’entreprise à ceux d’autres entreprises comparables. Si les résultats ne sont pas au rendez-vous, le conseil d’administration peut souhaiter confier la direction à une personne possédant une solide vision stratégique. Il peut également exiger une structure de gouvernance plus claire, une reddition de comptes mieux définie et un plan de relève à la direction afin d’assurer la continuité des activités, même si le fondateur quitte ses fonctions.

Les exigences dépassent les compétences

Faire passer une entreprise à une nouvelle étape de son développement exige un éventail de compétences de plus en plus vaste : expérience de la vente aux grandes entreprises, connaissance des marchés financiers, capacité à diriger des équipes réparties dans plusieurs fuseaux horaires, entre autres. Si le fondateur ne possède pas encore ces compétences, particulièrement à l’approche d’un premier appel public à l’épargne (PAPE), d’une fusion ou acquisition, ou d’une expansion importante, il est peut-être temps d’envisager un changement.

La culture organisationnelle s’essouffle

Lorsque les conflits persistent et que les employés ont le sentiment que leur contribution n’est pas reconnue, le moral s’en ressent. Le taux de roulement augmente et l’entreprise risque de perdre des talents. Un chef de la direction solide instaure une culture de responsabilisation qui favorise un environnement de travail sain et durable.

Des relations d’affaires fragilisées

Un dirigeant crédible et clairement identifié cultive les relations externes qui contribuent au succès de l’entreprise. Il noue des partenariats stratégiques, gère les ententes commerciales et représente l’entreprise auprès de ses principaux partenaires. En revanche, si les parties prenantes ne savent pas clairement à qui elles ont affaire, ou si la direction n’est pas en mesure de représenter efficacement les intérêts de l’entreprise, celle-ci s’expose à un risque important.

Rentabilité ou passion ?

Il arrive aussi que le fondateur soit lui-même à l’origine du changement. Avec le temps, la gestion des activités quotidiennes peut devenir exigeante au point d’émousser l’élan qui a donné naissance à l’entreprise. Lorsque ses aspirations personnelles ne correspondent plus à l’orientation que prend l’entreprise, le fondateur peut choisir lui-même le moment de passer le relais.

Faut-il recruter un chef de la direction… ou le devenir ?

Au cours des premières phases de croissance d’une jeune pousse, le fondateur assume souvent déjà bon nombre des responsabilités d’un chef de la direction. La décision de nommer officiellement un chef de la direction – qu’il s’agisse du fondateur ou d’une personne recrutée à l’externe – consiste donc avant tout à déterminer quelle solution répondra le mieux aux besoins de l’entreprise.

Les deux approches présentent des avantages. Les recherches montrent toutefois que les chefs de la direction recrutés à l’externe obtiennent généralement des résultats plus contrastés – pour le meilleur comme pour le pire – que les personnes promues à l’interne. Par ailleurs, selon la Harvard Business Review, les transitions d’un fondateur vers le rôle de chef de la direction présentent un risque d’échec deux à trois fois plus élevé que les autres transitions à la direction. Quelle que soit l’approche retenue, cette décision aura une incidence déterminante sur l’avenir de l’entreprise.

Dans quels cas recruter un chef de la direction à l’externe ?

À mesure que l’entreprise prend de l’essor, l’accent se déplace progressivement du développement du produit vers la commercialisation à grande échelle. Un chef de la direction recruté à l’externe peut attirer des dirigeants expérimentés en commercialisation, renforcer la crédibilité de l’entreprise et apporter une expertise approfondie pour mener un premier appel public à l’épargne ou composer avec un environnement réglementaire devenu plus complexe que ce que le fondateur est en mesure de gérer seul.

Dans quels cas le fondateur est-il la bonne personne pour assumer ce rôle ?

La stabilité à la tête d’une entreprise procure généralement des avantages à long terme. Selon les données disponibles, 65 % des entreprises licornes créées au cours des 15 dernières années sont toujours dirigées par leur fondateur. Parmi celles qui ont réalisé un premier appel public à l’épargne ou ont été acquises pour plus d’un milliard de dollars, cette proportion atteint 73 %.

L’essentiel est que le fondateur évolue au même rythme que son entreprise. Certains réussissent très bien cette transition, particulièrement lorsqu’ils savent préserver la vision qui a façonné la culture de l’entreprise tout en apprenant à déléguer. Ils doivent également faire preuve de conscience de soi, d’ouverture à l’apprentissage et d’un véritable intérêt pour le leadership organisationnel, et non seulement d’enthousiasme ou de passion. En définitive, la décision doit reposer sur les compétences que le fondateur possède aujourd’hui, et non sur celles qu’il pourrait éventuellement acquérir.

Des fondateurs devenus d’excellents chefs de la direction… et les raisons de leur réussite

Jensen Huang a cofondé Nvidia en 1993 et dirige toujours l’entreprise aujourd’hui, devenue la plus importante au monde en matière de valeur boursière. Son style de leadership audacieux, caractérisé par un grand nombre de subalternes directs et des attentes très élevées, sort des sentiers battus, mais son efficacité ne fait aucun doute.

Reed Hastings a transformé Netflix, alors simple service de location, en une marque mondialement connue grâce à ce qu’il appelle le modèle de l’« informed captain ». Selon cette approche, le dirigeant prend la décision finale, mais seulement après s’être assuré que chacun autour de la table a pu exprimer librement son point de vue. Cette façon de redéfinir la culture de l’entreprise est devenue un véritable avantage concurrentiel, contribuant à faire de Netflix un chef de file de son secteur.

Jim Sinegal a fondé Costco sur la conviction qu’il était possible d’offrir une rémunération supérieure à la moyenne du secteur tout en créant de la valeur pour les clients et les actionnaires. Cette stratégie s’est révélée gagnante : le chiffre d’affaires de Costco a progressé chaque année au cours de la dernière décennie, tandis que la marque Kirkland Signature a généré 90 milliards de dollars de ventes en 2025. Un bon exemple de la vision d’un fondateur qui place les employés au cœur de ses priorités, alliée à la rigueur d’exécution d’un chef de la direction.

Ce que recherchent les investisseurs et les conseils d’administration chez les dirigeants de jeunes pousses canadiennes

Qu’il s’agisse du fondateur ou d’une personne recrutée à l’externe, les conseils d’administration recherchent un dirigeant capable d’accompagner la croissance de l’entreprise, de répondre aux attentes des parties prenantes et de maintenir l’élan de l’organisation. Cela suppose de communiquer efficacement avec les investisseurs, de faire le lien entre la gestion quotidienne et la création de valeur à long terme, et de prendre des décisions fondées sur des données plutôt que sur l’intuition. Lorsqu’un changement de direction semble s’imposer, le conseil d’administration met généralement en place un processus d’évaluation rigoureux, toujours dans l’intérêt supérieur de l’entreprise.

Réussir la transition du rôle de fondateur à celui de chef de la direction

Passer du rôle de fondateur à celui de chef de la direction exige autant un changement de posture qu’un élargissement des responsabilités. Savoir déléguer, constituer une équipe de direction solide et entretenir des relations efficaces avec le conseil d’administration, tout en demeurant fidèle à la vision qui a donné naissance à l’entreprise, constitue le fondement même de cette fonction.

Stratégies de délégation pour les jeunes pousses : quand et comment déléguer

Une bonne façon d’amorcer la démarche consiste à classer chaque responsabilité dans l’une des trois catégories suivantes :

• Tâches que vous seul pouvez effectuer : définir la vision de l’entreprise, entretenir les relations avec les principaux investisseurs et prendre les décisions qui façonnent la culture organisationnelle.
• Tâches que vous pouvez déléguer : certaines décisions opérationnelles, les revues fonctionnelles et l’approbation des embauches.
• Tâches que vous ne devriez plus assumer du tout : l’ordonnancement, les rapports courants, la gestion des fournisseurs et les approbations répétitives.

Pour chaque responsabilité confiée à un membre de votre équipe, établissez clairement les objectifs à atteindre, les échéances à respecter et la raison d’être du mandat. Vous lui donnerez ainsi les moyens de livrer les résultats attendus avec un minimum de supervision.

Comment bâtir une équipe de direction pour une jeune pousse

Au moment de constituer votre équipe, recherchez autant une vision commune que des compétences complémentaires. Les recherches montrent le fait qu’avoir plus de 80 % des membres de votre équipe de direction dans des rôles opérationnels réduit les chances de réussite d’une entreprise ; une meilleure combinaison est de 25 % à 75 %, en assurant un équilibre entre les rôles d’unité et les leaders techniques, les leaders des produits et les leaders opérationnels.

Comblez les postes clés de façon progressive. Il est inutile d’embaucher un responsable des ventes avant d’avoir mis en place un processus de vente reproductible, tout comme il n’est pas nécessaire de recruter un responsable des ressources humaines avant que l’effectif soit suffisamment important pour justifier ce rôle. Quant au poste de chef des finances, il devient généralement pertinent au stade de la série B ou lorsque l’entreprise atteint 5 millions de dollars de revenus récurrents annuels, selon la première éventualité. Enfin, veillez à maintenir une équipe de direction restreinte – idéalement de six à huit personnes. Chaque membre doit être responsable de son propre domaine d’expertise, tandis que vous demeurez la personne qui tranche les décisions.

Comment la relation avec le conseil d’administration évolue

Au début, le rôle du conseil d’administration consiste surtout à aider le fondateur à concrétiser sa vision. Avec le temps, les échanges prennent davantage une orientation stratégique : des comptes rendus proactifs fondés sur des indicateurs solides deviennent plus importants que la passion ou l’enthousiasme. La gestion des relations avec le conseil d’administration est l’une des rares responsabilités qu’un chef de la direction ne peut déléguer. La façon dont cette responsabilité est assumée façonnera son style de leadership.

Préserver la vision du fondateur tout en mettant en place l’infrastructure d’un chef de la direction

À mesure que l’entreprise grandit et que les effectifs et les processus se multiplient, la vision initiale du fondateur tend inévitablement à s’estomper. Une façon de la préserver consiste à rédiger une note de vision qui énonce les principes fondamentaux de l’entreprise ainsi que les éléments non négociables considérés comme essentiels. Ce document devient un point de repère précieux lors des cycles trimestriels d’objectifs et de résultats clés ainsi que pendant les changements de cap à l’échelle de l’entreprise, en veillant à ce que les décisions importantes demeurent fidèles à la philosophie fondatrice. Des suivis réguliers permettent ensuite de distinguer les changements stratégiques délibérés de ceux qui se sont simplement imposés au fil du temps.

S’attendre à l’imprévisible

Lorsqu’un fondateur devient chef de la direction, son quotidien peut être profondément transformé, même si certains aspects de son rôle demeurent les mêmes. Cela dit, certaines réalités sont tout simplement impossibles à prévoir.

« Chaque journée est une occasion d’apprendre. Il faut constamment garder un œil sur ce qui se passe autour de soi et en tirer des leçons. » — Meti Basiri (fondateur et chef de la direction, ApplyBoard)

« L’entreprise a énormément évolué, explique Meti Basiri. Ce que je fais aujourd’hui n’a pratiquement plus rien à voir avec ce que je faisais il y a six mois. Et ce que je ferai demain dépendra des priorités de l’entreprise. »

Classée à plusieurs reprises parmi les entreprises technologiques canadiennes affichant la plus forte croissance au palmarès Technology Fast 50 de Deloitte, ApplyBoard a accompagné plus de 1,3 million d’étudiants. Cette croissance a appris à M. Basiri que le rôle de chef de la direction est un engagement en constante évolution.

« Chaque journée est une occasion d’apprendre. Il faut constamment garder un œil sur ce qui se passe autour de soi et en tirer des leçons. Il n’existe pas de recette du genre : lisez ce livre, suivez exactement cette méthode et vous réussirez. J’aimerais bien qu’un tel livre existe, mais ce n’est pas le cas. Chacun trace sa propre voie et trouve sa façon d’avancer. »

Amir Tavafi, fondateur et chef de la direction d’Abloomify, partage le même point de vue : une grande partie du travail d’un chef de la direction est impossible à anticiper.

« J’étais prêt à assumer ce rôle, mais il m’a quand même pris par surprise. Le poids des responsabilités est beaucoup plus grand lorsqu’on est responsable de l’ensemble de l’entreprise, d’un bout à l’autre. Je pense que bien des gens sous-estiment cet aspect. Moi aussi, peut-être.

Quand on est chef de la direction, on ne décroche jamais vraiment. Même lorsqu’on n’est plus au bureau, notre esprit continue de travailler. »

Pour Meti Basiri, devenir chef de la direction n’a jamais signifié renoncer à son identité de fondateur.

« Je dis souvent à la blague que le sigle CEO devrait vouloir dire Chief Everything Officer, parce qu’au fond, il faut tout faire. Le titre m’importe peu. Bien souvent, je ne me présente même pas comme chef de la direction. Je dis plutôt que je suis cofondateur. C’est le rôle auquel je m’identifie le plus. »

Quel que soit le titre qu’il porte, M. Basiri affirme que c’est avant tout sa passion pour son travail qui le motive.

« La technologie a évolué, notre travail a évolué, nos indicateurs de performance ont évolué. En revanche, les raisons pour lesquelles nous faisons tout cela n’ont pas changé depuis dix ans. Ce sont exactement les mêmes qui nous ont poussés à créer l’entreprise, et ce sont elles qui continueront de nous guider. »

En résumé : inutile de choisir une identité, mais il faut choisir le bon rôle

Le passage du rôle de fondateur à celui de chef de la direction marque une évolution : on passe d’un visionnaire animé par la créativité à un leader stratégique capable de transformer une inspiration initiale en une entreprise solide et évolutive.

Au-delà d’une personne ou d’un titre, l’essentiel est de prendre les décisions qui favoriseront la réussite de l’entreprise à long terme. Et cela commence par un leadership clair, assumé et mobilisateur.