Levée de fonds dans un environnement soumis à une étroite surveillance

Discussion sur l’état actuel des levées de fonds avec de grands esprits du secteur du capital de risque

Le milieu du capital de risque est en constante évolution, les entreprises cherchant toujours à se démarquer dans un marché en pleine effervescence. Les fondateurs d’entreprise sont confrontés à de nombreux défis lorsqu’ils dirigent leur entreprise tout au long de ses phases de croissance, depuis les étapes cruciales de levée de fonds jusqu’à la viabilité à long terme.

La façon de relever ces défis de façon efficace, judicieuse et rapide a été au cœur des discussions lors du premier Summit to Scale (sommet de l’expansion), organisé par RBCx et Catalyst Commons. Matt Roberts, premier directeur général, Couverture, Capital-risque, à RBCx, a animé l’atelier sur la levée de fonds dans un environnement soumis à une étroite surveillance, qui a réuni certains des esprits les plus brillants du pays menant actuellement des activités dans le milieu du capital de risque. Cette discussion a donné à ces innovateurs l’occasion de faire la lumière sur le contexte actuel des levées de fonds, de discuter des stratégies d’interaction avec les investisseurs et de discuter de l’appétit des investisseurs selon les secteurs verticaux, les domaines et les technologies.

Tout n’est pas une question d’emplacement

La conversation a commencé par une discussion sur l’emplacement. Si, dans le passé, les entrepreneurs à la recherche de financement ont souvent déménagé dans la Silicon Valley, les possibilités d’interaction virtuelle ont rendu la réalité plus souple.

Selon Michelle McBane, première directrice générale à Standup Ventures, la réponse ne se trouve pas toujours aux États-Unis.

« Si vous voulez vous lancer dans un domaine et voyez grand, il y a beaucoup d’argent là-bas. Si vous êtes jeune et souhaitez vivre dans un endroit dynamique en vogue, vous prendrez probablement la direction du Sud. Mais je dirais que la communauté que nous avons ici est tout aussi forte, voire plus forte. »

Mike McCauley, associé général chez Garage Capital de Waterloo, a conseillé de garder une perspective internationale.

« Peu importe où l’on se trouve, il est très important d’aller dans la région de la baie de San Francisco, ne serait-ce que pour nouer des contacts et comprendre le niveau d’ambition qui y règne. En fin de compte, ce sont nos concurrents. Ce ne sont pas les entreprises du Canada qui mettent la barre, mais bien les entreprises du monde entier. Et Silicon Valley est le siège social de la plupart des entreprises en démarrage.

« L’écosystème de la Silicon Valley comporte des aspects positifs et négatifs, et j’y passe encore beaucoup de temps. Il est toujours important d’y sentir l’énergie, de comprendre sur quoi chaque entreprise travaille, comment elles font les choses. Les niveaux d’appétit pour le risque sont différents, mais le fait de pouvoir mettre sur pied une organisation ici au Canada constitue également une force. »

Gil Nayot, associé à Vertu Capital, voit les choses de la même manière. « Le Canada continue d’être un pays aux capacités techniques très solides. C’est un moment très propice pour démarrer une entreprise du point de vue de l’affectation des capitaux. Nous sommes particulièrement bien placés pour tirer parti des meilleurs atouts et des talents spécialisés que d’autres pays que les États-Unis ont à offrir. La majorité de nos activités et la majeure partie de notre pipeline, soit les deux tiers de nos revenus, proviennent de l’extérieur du Canada. »

Rick Coccimiglio, directeur des finances de VueReal Inc., a ajouté son point de vue, acquis grâce à la gestion d’une entreprise qui a récemment levé 58 millions de dollars, mais qui a néanmoins choisi de rester au Canada.

« Nous n’avons jamais vraiment envisagé de déménager pour réunir des capitaux. Lorsque nous nous adressons à des investisseurs, il s’agit d’investisseurs autant de l’Asie que des États-Unis et du Canada.

« L’un des éléments clés de notre réussite est le caractère multiculturel de notre équipe au Canada. Nous embauchons des employés venant de partout dans le monde. Au final, ce sont principalement des investisseurs canadiens qui ont figuré dans notre tableau de structure du capital, mais non parce que les investisseurs américains n’étaient pas au rendez-vous. La question était plutôt de savoir ce que n’importe quel investisseur serait prêt à faire pour nous. »

Les refus peuvent mener à des occasions

Dernièrement, certaines manchettes ont fait état d’une baisse importante des capitaux disponibles au Canada. D’après le rapport de RBCx sur l’état des investissements en capital de risque, les fonds de capital-risque canadiens ont amassé plus de 15,7 milliards de dollars en 2021-2022. Depuis, ces chiffres ont rapidement chuté, seulement 3,4 milliards de dollars ayant été réunis en 2024, tandis que les levées de fonds pour 2025 sont restées bien en deçà des moyennes du cycle.

Que signifie ce changement pour les entrepreneurs ? Quelle en est l’incidence au stade de démarrage ? Ces rapports ne reflètent-ils pas la réalité ?

« Si nous devons conclure une entente, nous trouverons des partenaires avec lesquels nous souhaitons travailler, a dit Mme McBane. Les capitaux sont là. C’est probablement l’un des meilleurs moments pour investir dans les entreprises en démarrage, parce qu’elles peuvent être incroyablement efficaces au chapitre des capitaux. Nos équipes se composeront de deux ou trois personnes seulement. Peut-être que la directrice de la technologie est très expérimentée, douée dans son domaine, et que l’entreprise peut se développer très rapidement. Voilà qui peut offrir aux équipes fondatrices la possibilité de répondre à leurs besoins en capitaux et de planifier des levées de fonds. »

Reconnaître le risque et trouver la voie à suivre

M. McCauley estime que la baisse des fonds disponibles oblige les entrepreneurs à faire preuve de plus d’intelligence dans leurs stratégies de levée de fonds.

« Lorsque les capitaux disponibles sont importants, beaucoup de projets qui ne devraient peut-être pas être financés le sont quand même. La barre est abaissée dans la poursuite de certains objectifs et, au final, cet argent finit par aller quelque part, parce que les gens qui le détiennent sont incités à l’investir. Lorsque les capitaux sont moins importants, il y a naturellement moins d’entreprises qui obtiennent du financement. Les fondateurs doivent donc être beaucoup plus sûrs de ce qu’ils espèrent accomplir.

« Tout ne se fera pas nécessairement en ligne droite. Les fondateurs devraient réfléchir à la voie qui mènera à la rentabilité si le capital est insuffisant pour poursuivre les activités. Ensuite, si tout se passe bien, vous saurez clairement où investir davantage de capital, et voilà qui pourra constituer votre stratégie de levée de fonds. Mais si cela ne fonctionne pas comme vous l’aviez prévu, alors peut-être devriez-vous simplement passer à autre chose, même si cela exige de restituer les capitaux levés.

« Il peut être difficile d’accepter l’échec. Nous travaillons tous dans un domaine où les chiffres jouent en notre défaveur. Neuf entreprises sur dix ne vont pas s’en sortir. »

M. Nayot s’est dit du même avis. « Lorsque vous démarrez une entreprise, vous devez admettre que, malgré les nombreuses possibilités, vous prenez beaucoup de risques. Le taux d’échec est assez élevé. »

M. Nayot a ensuite décrit son travail avec les entreprises lorsque les questions relatives à la croissance et à l’expansion commencent tout juste à se poser. Cette première phase peut donner à l’entreprise l’occasion de consolider ses priorités.

« Il est très important de savoir qui vous êtes et ce que vous voulez devenir. Vous devriez trouver un partenaire qui correspond à votre mission. C’est à cette étape que nous consacrons beaucoup de temps à nous assurer que la vision de l’entreprise et les objectifs du fondateur et de l’équipe correspondent au type d’investissement que nous voulons faire. »

Établir ses propres jalons

Dans le secteur de la technologie, les cycles entre les phases de développement et de financement sont parfois longs. Pour VueReal, il y a eu un intervalle de deux ans et demi entre les tours de financement en série B et en série C.

Naturellement, de longs délais peuvent affecter les relations avec les investisseurs. Quelles mesures de traction recherchent-ils ? Restent-ils en arrière-plan, décidant des jalons et des objectifs à atteindre ?

« Leur travail consiste en réalité à vérifier si les jalons que nous nous sommes fixés correspondent à la situation actuelle du marché, a expliqué M. Coccimiglio. La toute première chose que nous avons faite au moment de conclure l’accord a été de fixer des jalons et de nous dire : voici ce que nous allons faire avec l’argent dont nous disposons. Cela nous permettra de tenir X mois, puis nous repartirons pour un nouveau tour. Il faut toujours examiner les besoins en matière de conception et les obstacles techniques à surmonter. Et ils examinent la direction, pour voir si nous avons la bonne vision pour y arriver. »

La préparation est essentielle

Selon Mme McBane, l’expérience lui a prouvé à quel point, lors des premiers tours, la préparation est essentielle pour faire avancer les choses.

« Comme dans tout processus de vente, il faut comprendre la personne qui se trouve de l’autre côté de la table : où elle investit, quelles sont les autres sociétés de son portefeuille, quelle est sa démarche. Lorsque nous avons commencé, le capital de risque n’était encore qu’un modèle mathématique. La situation a définitivement changé. Il y a tellement de données facilement accessibles qu’il n’y a aucune raison de ne pas être préparé. Vous devez vous assurer de partir du bon pied et de créer une dynamique sur le marché. »

Lorsque les investisseurs examinent les entreprises, les signaux indiquant une dynamique cruciale peuvent être essentiels à leur évaluation globale. Ces signaux peuvent toutefois varier.

Selon Mme McBane, « l’adéquation au marché des fondateurs fait absolument partie de ces signaux. À ce stade-ci, nous étudions soigneusement le fondateur, car nous savons que l’entreprise d’aujourd’hui sera très différente dans douze mois. Comment va-t-il s’y prendre pour mener à bien cette démarche ? Est-il en mesure d’apprendre ? Comment compte-t-il attirer des talents et des clients ? Voilà autant d’éléments à prendre en considération.

« Nous avons récemment eu affaire à un fondateur d’entreprise qui n’était pas transparent avec nous, et nous l’avons découvert après coup. Quand on brise ne serait-ce qu’un peu le lien de confiance, il est difficile de le rétablir. »

Les fondateurs sont au cœur de nos préoccupations

M. McCauley et son équipe accordent également une grande importance aux fondateurs lorsqu’ils prennent des décisions de financement.

« Ayant été nous-mêmes des fondateurs au moment de démarrer Garage, nous voulions être le type d’investisseurs que nous avions rencontrés à Silicon Valley. Beaucoup étaient eux-mêmes d’anciens fondateurs, ils savaient ce que nous vivions.

« En fin de compte, si tout se déroule bien, vous ferez partie de la même équipe. J’encourage toujours les fondateurs à essayer d’en arriver au point où ils sentent qu’ils peuvent faire équipe avec l’investisseur avant tout investissement.

« Il peut s’agir tout simplement de préparer la bonne présentation pour un contact en particulier et d’effectuer un suivi. Il suffit de créer des points de données qui vous donnent l’impression que vous travaillez ensemble, puis de susciter son enthousiasme pour votre façon de faire et pour les occasions qui existent.

« Tout cela dépend en grande partie du fondateur : qui il est, comment il fonctionne et pourquoi il est le mieux placé pour faire ce qu’il fait. »

Surmonter les obstacles tout au long du parcours

M. Nayot a rappelé qu’aucun partenariat ou investissement ne se déroule sans heurts. « Il y a toujours des obstacles. À toutes les étapes, vous devez prendre le temps de vous assurer d’être entouré des bons partenaires avec qui vous pouvez travailler de manière constructive. »

« Il y aura des moments difficiles, et c’est là que l’on voit qui sont vraiment les gens, a déclaré M. McCauley. Une fois, j’ai demandé une référence sur un investisseur de premier plan de Silicon Valley, ce que je n’avais pas nécessairement besoin de faire, mais cela a complètement changé ma décision. Un autre fondateur m’a dit qu’il s’agissait d’un investisseur incroyable, tant qu’on était sur la même longueur d’onde que lui. Mais, à la moindre divergence d’opinion, il se retire. Voilà qui ne semblait pas être une personne avec qui je pouvais travailler, et nous avons finalement décidé de ne pas accepter de fonds de sa part. »

« C’est comme dans la vente, a suggéré M. Coccimiglio. Vous apprenez à connaître votre client en effectuant votre contrôle diligent. Vous examinez son portefeuille, appelez les membres de votre réseau et leur posez des questions. Vous pourrez ensuite tirer parti de ces connaissances lorsque vous passerez aux tours suivants. »

Les relations personnelles font toute la différence

Ces dernières années ont été marquées par des changements spectaculaires dans notre façon de travailler, et le secteur du capital de risque n’y a pas échappé. Les perturbations liées à la pandémie étant désormais derrière nous, il semble qu’on assiste au retour des rencontres en personne.

Pour Mme McBane, ces relations personnelles sont vitales. « La pandémie a changé beaucoup de choses, et nous nous améliorons considérablement dans le domaine du virtuel. Mais nous essayons tout de même de rencontrer la personne à un moment donné au cours de la démarche, ne serait-ce que pour prendre un café ou un repas ensemble. Cette interaction est importante pour nous, et elle est avantageuse pour les deux parties. »

M. McCauley estime que même si l’on met à nouveau l’accent sur les contacts en personne, la réalité ne nous donne pas toujours ce choix. « Parfois, il n’est tout simplement pas possible de se rencontrer en raison du délai nécessaire pour prendre une décision. Il y a certains avantages à pouvoir faire les choses virtuellement, mais nous aimons nous rencontrer en personne lorsque c’est possible. Ces rencontres permettent d’approfondir la relation au-delà de la simple transaction, et ce sont ces expériences qui sont les plus agréables à vivre. »

Échéanciers, cibles et vision

Ce sujet a soulevé des questions concernant les délais et les défis que pose la conciliation entre la levée de fonds et les aspects pratiques du développement d’une entreprise. Comment les nouveaux fondateurs devraient-ils gérer au mieux leur énergie et leur temps, tout en travaillant à l’atteinte des cibles de financement ?

« Tout le temps consacré à la levée de fonds nous détourne malheureusement des activités de notre entreprise, a déclaré Mme McBane. Nous avons vu des cas où, même les cibles de financement atteintes, le fondateur a négligé un aspect important parce qu’il était très concentré sur la levée de fonds. Le temps à y consacrer dépend vraiment de l’étape et de l’ensemble du dossier, car il s’agit d’établir rapidement des relations pour le prochain tour de financement et d’accélérer la démarche. »

M. McCauley a confirmé que les objectifs sont utiles, mais qu’ils ne devraient pas être le seul centre d’intérêt. « En règle générale, je dirais qu’il faut six mois pour amorcer la levée de fonds, qui deviendra la priorité numéro un du fondateur ou du chef de la direction. Mais ce n’est pas à ce moment-là que commence la démarche. Il faut espérer que des relations avaient été établies avant cela.

« Vous voulez que les gens s’intéressent à ce que vous êtes en train de bâtir. Vous placez des points sur le graphique de progression pour que, au moment de lever des fonds, vous ayez déjà établi un certain nombre de réunions et de relations. Ensuite, lorsque vous ouvrez le tour suivant, vous pouvez créer un sentiment d’urgence, ce qui peut être la chose la plus difficile à accomplir.

« La plus grande leçon que doivent apprendre de nombreux fondateurs est de vérifier que l’investisseur dispose réellement des fonds nécessaires et qu’il convient à l’entreprise qu’ils sont à bâtir. Il est impossible de faire cette détermination dès le départ. La meilleure approche consiste à susciter l’enthousiasme de l’investisseur pour votre entreprise dès le premier appel. La vision d’ensemble, ce que vous avez accompli.

« Ensuite, vers la fin de l’appel, vous prenez le temps de déterminer s’il convient. Vous renversez un peu la situation en disant qu’il s’agit d’une conversation dans les deux sens. Il ne s’agit pas seulement de répondre à ses questions, mais aussi de lui poser des questions pour savoir s’il est le partenaire idéal. Ce qui ressortira alors, espérons-le, c’est la manière dont cette personne envisage la démarche pour conclure l’accord. »

Le parcours de levée de fonds peut être exigeant et complexe, ainsi que comporter de nombreux obstacles à surmonter, mais les récompenses obtenues en répondant à ces exigences peuvent en valoir la peine. Cette conversation a montré à quel point il est essentiel de tirer les leçons de ses erreurs passées et de nouer des relations solides pour survivre dans cet environnement soumis à une étroite surveillance et mettre son entreprise sur la voie de la réussite.

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