Expansion intelligente : Excellence opérationnelle et croissance durable

Table ronde sur l’expansion et ses défis avec des innovateurs de premier plan dans l’écosystème du capital de risque

Dans un environnement opérationnel en constante évolution, comment les investisseurs et les entrepreneurs avisés doivent-ils aborder les questions d’expansion et de croissance ? Comment les entreprises peuvent-elles maintenir leur culture et leurs valeurs, tout en s’adaptant aux changements du marché ? Les dirigeants d’entreprise peuvent-ils assurer la croissance de leurs activités, tout en préservant à l’interne le sentiment d’avoir un but à atteindre ?

Ces questions et bien d’autres ont été abordées lors du premier Summit to Scale (sommet sur l’expansion), réunion exclusive de fondateurs, d’investisseurs et d’intervenants clés, coorganisée par RBCx et Catalyst Commons.

Parmi les points saillants de l’événement, une table ronde sur l’expansion intelligente, l’excellence opérationnelle et la croissance durable a donné la parole à certains des plus grands innovateurs au pays.

Se concentrer sur une expansion intelligente

À juste titre, la discussion a commencé lorsque en demandant à chacun des experts de définir ce qu’est l’expansion. Les investisseurs se posent souvent trois questions lorsqu’ils évaluent une entreprise en démarrage : est-elle défendable, est-elle reproductible et, surtout, pendra-t-elle de l’expansion ? Mais qu’entend-on exactement lorsqu’on envisage cette notion d’expansion ?

Mark Maybank, cofondateur et associé directeur à Maverix Private Equity, a soutenu que l’expansion peut être mieux envisagée d’un point de vue inverse. « Certaines personnes pensent qu’il est nécessaire d’aider l’entreprise à prendre de l’expansion, alors qu’en fait, il faut éliminer les obstacles qui l’empêchent de croître. C’est comme une plante qui veut continuer de croître, mais dans un pot trop petit : les racines se densifient et la plante doit être rempotée. Il s’agit d’éliminer les obstacles et les problèmes. »

Sarah Miller Wright, directrice du conseil d’administration de Realtor.ca, s’est dite du même avis. « Se concentrer sur un plus petit nombre d’activités et mieux les exécuter, voilà vraiment ce qu’il faut à l’entreprise pour prendre de l’expansion. À mesure que l’entreprise croît, il faut rendre les choses plus faciles pour les clients, et non plus difficiles. Moins de personnalisation, plus de répétabilité, et la même approche sur le plan culturel. C’est simple, mais ce n’est pas facile. »

Marcelo Cortes a parlé des défis auxquels il a fait face en tant que cofondateur et architecte en chef de la plateforme de vente de gros en ligne Faire. « Il est possible de commencer trop tôt son expansion. D’après notre expérience, nous pensions avoir trouvé l’adéquation produit-marché, mais ce n’était pas le cas. Une fois que nous l’avons vraiment trouvée, lorsque l’adéquation produit-marché a déclenché une croissance exponentielle et que nous avons dû prendre de l’expansion, il est devenu difficile d’essayer de tout ajuster. Ce qui était logique un mois plus tôt, lorsque nous avions 30 personnes, ne l’était plus lorsque nous en avions 50. Nous avons donc dû apporter de grands changements. »

Oser prendre de l’expansion

Pour Ashira Lapin Gobrin, directrice des ressources humaines à Miovision, il faut aborder la question de l’expansion avec de l’audace. « Je pense que le plus grand obstacle à l’expansion, certainement pour nous au Canada, est la peur. Quand nous essayons de trop contrôler, nous cherchons trop tôt à avoir des certitudes. Nous passons à côté de cette possibilité infinie qui s’offre à nous.

« Il faut en réalité beaucoup de courage pour être fondateur. Il faut avoir du cran, savoir prendre des risques et persévérer même quand c’est vraiment difficile. Il est essentiel de vous entourer d’une équipe qui vous aide à vous concentrer sur ce que vous savez bien faire et à apprendre rapidement à décomposer les tâches que vous ne maîtrisez pas encore. »

« Surtout lorsque tout semble être une priorité, a convenu M. Cortes. Le bon côté pour nous, c’est que nous avons maintenu un taux de croissance élevé, même lorsque nous avons commencé à prendre de l’expansion. Nous avons levé des fonds en série B puis, trois mois plus tard, nous avons levé des fonds en série C. Nous sommes devenus une très grande entreprise, tant sur le plan de la valorisation que de la taille, mais nous ne comptions toujours qu’environ 25 employés. Nous recrutions et mettions sur pied des services qui n’existaient pas encore, nous mettions les choses en place. Pour nous, il est alors devenu très clair que notre prochaine priorité devait être l’économie. »

Faire des choix difficiles et faciliter les choses

Pour une expansion proportionnelle à la taille du marché, il faut parfois faire des choix difficiles. La plateforme Faire a été confrontée à certains obstacles tactiques pour maintenir la satisfaction de la clientèle au début de sa croissance.

« Lorsque nous avons levé des fonds en série A, nous avons décidé de permettre à nos clients de retourner les produits, a expliqué M. Cortes. Nous sommes entrés dans la période des Fêtes et tout le monde achetait, mais nous n’avions aucune idée de ce qui nous attendait trois mois plus tard. Certains de nos investisseurs ont dit vouloir attendre la fin des Fêtes avant de nous accorder de nouveaux fonds. Alors que nous levions des fonds, nous avons obtenu des rendements ridicules en janvier. Nous ne pouvions pas tenir de réunions du conseil d’administration dans notre bureau parce qu’il était rempli de produits à retourner. Mais nous n’avions pas le choix. Nous devions le faire. »

Pour M. Maybank, la gestion de l’expansion se résume à trois facteurs : les clients, les capitaux et les talents. « Une organisation ne peut prendre de l’expansion que lorsque ses membres évoluent également. Les gens qui n’évoluent pas dans leur rôle font obstacle. S’ils ne peuvent pas élargir leur rôle pour favoriser la croissance, il faut trouver un moyen de faciliter les choses. »

Mme Gobrin nous a également donné quelques conseils dans un tel dilemme. « N’oubliez pas d’écouter votre intuition pour comprendre les enjeux. Il y a souvent un schéma que vous ne pouvez pas voir lorsque vous êtes dans le feu de l’action, mais fiez-vous simplement à votre instinct. Qu’est-ce qui vous a poussé dans cette entreprise ? Qu’est-ce qui vous a mis en contact avec les clients ?

« Il y a des choses que vous savez mieux que quiconque parce que vous avez étudié la question, vous avez passé des nuits blanches à vous inquiéter. Si quelque chose semble clocher, c’est probablement le cas, et vous le saurez avant tout autre membre de votre équipe. »

Croître naturellement et trouver la voie à suivre

Mme Wright a abondé dans le même sens en soutenant qu’il faut laisser la croissance se faire naturellement, plutôt que de forcer l’entreprise à prendre de l’expansion. « Lors de l’acquisition d’entreprises, vous suivez les conseils de vos investisseurs et des membres du conseil d’administration les plus expérimentés, mais il s’agit avant tout de comprendre le fonctionnement de l’opération. L’intégration après l’acquisition est vraiment la ligne de départ, car vous pouvez rapidement perdre le contrôle et perdre de vue vos objectifs.

« Si vous achetez et intégrez des entreprises qui sont relativement rentables, mais que vous restez toujours non rentable, c’est le moment de prendre du recul et de redéfinir votre stratégie. Oui, vu de l’extérieur, votre chiffre d’affaires semble excellent. Vous célébrez les réussites et obtenez l’approbation de votre conseil d’administration. Mais dans un an ou deux, aurez-vous réellement progressé dans votre croissance, ou devrez-vous faire face à une dette technologique, à des problèmes de talents, à une fragmentation de vos objectifs ? Il faut être très clair sur la manière dont vous souhaitez réellement atteindre cette croissance naturelle. »

Valoriser la culture et respecter vos valeurs

La discussion portant sur l’expansion, surtout aux premières étapes de croissance, a soulevé des questions relatives à la culture. Comment les fondateurs peuvent-ils établir une culture interne qui favorise une croissance évolutive ?

« La culture est une question tellement intéressante, car très souvent, elle n’est pas intentionnelle », a fait remarquer Mme Gobrin. Elle s’impose, tout simplement. En tant que fondateur, vous établissez la culture et l’âme de l’entreprise selon votre personnalité. Puis, après un certain temps, les employés quittent l’entreprise ou de nouvelles personnes joignent ses rangs, et la culture change. Certains éléments de la culture qui se dégagent dès le début de l’aventure seront d’une importance capitale. Ils font partie de l’ADN et de l’âme de l’entreprise. Il y a aussi des éléments de la culture qui doivent absolument être corrigés au fil du temps.

« Que ce soit dans le cadre d’un tour de financement ou de toute autre étape importante, la culture doit être épurée, réfléchie et recadrée. Ce n’est pas toujours aussi explicite que de créer le bon manifeste et la bonne formule. C’est la façon dont votre équipe de direction se comporte et crée la culture. »

M. Cortes a convenu que la culture d’une entreprise commence par ses fondateurs, mais que, comme le montre l’expérience de son entreprise, elle doit aussi évoluer. « Au début, dans notre cas, nous étions tous très semblables. Nous savions ce que nous devions faire en tant que fondateurs et nous nous sommes lancés. Nous n’avions pas besoin qu’on nous félicite pour nos actions. Notre attention était ailleurs.

« Ce n’est que plus tard que nous avons intégré d’autres dirigeants. Nous avons dû reconnaître que les gens ont des comportements, des habitudes et des rites différents. La plupart des entreprises se dotent d’un énoncé de mission. D’après mon expérience, beaucoup d’entreprises le font parce qu’on leur dit qu’elles devraient le faire. Vous devez être conscients de vos valeurs, prendre le temps d’y réfléchir et vous assurer de les mettre en pratique. »

« La culture a la réputation d’être quelque peu superficielle, a ajouté Mme Wright. Mais en réalité, il s’agit simplement de notre façon de travailler. Plus précisément, il s’agit de la manière dont les dirigeants joignent le geste à la parole et font ce qu’ils demandent à tout le personnel de faire. »

Adopter des rites et rester dynamique

Pour bon nombre d’entreprises, la culture s’incarne par l’adoption de certains rites en milieu de travail. Ces pratiques, bien que souvent simples, peuvent avoir une incidence significative.

« Chaque mois, je déjeune avec les nouveaux employés, a dit M. Cortes. Même pour chaque stagiaire, je suis présent la première semaine pour leur parler de l’entreprise, puis la dernière semaine pour connaître leur expérience. Nous avons également un camp de formation des fondateurs, où chaque nouvel employé participe à des séances d’apprentissage sur les divers aspects de l’entreprise. Je leur dis toujours que maintenant qu’ils sont dans l’entreprise, ils doivent en enrichir l’histoire. »

« Les rites reposent sur deux points clés, affirme M. Maybank. L’un est l’appartenance et l’autre, le but. Il faut donner à la nouvelle génération un sentiment d’appartenance au passé et le but à atteindre pour façonner l’avenir.

« La culture n’est pas seulement une dynamique interne. Il faut plutôt la considérer comme les projections externes de votre organisation sur le marché.

« À court terme, il peut y avoir un décalage entre votre dynamique culturelle interne et votre marque, mais pas à long terme. Vous devez vous assurer que votre culture est dynamique. À mesure que votre organisation évoluera, des changements devront être apportés. Certaines des choses qui ont fait votre succès à vos débuts pourraient ne pas vous aider à prendre de l’expansion. »

« Quand j’étais beaucoup plus jeune, je me suis jointe à une entreprise qui, le premier jour, m’a remis un badge gravé à mon nom, a raconté Mme Wright. Je trouvais ça tellement stupide, jusqu’à ce que je me rende compte que tout le monde, y compris les membres de la haute direction et du conseil d’administration, le portait. Un jour, j’ai demandé pourquoi, et on m’a dit que ça venait du fondateur. À mesure que l’entreprise grandissait, il savait qu’il ne se souviendrait pas de tous les noms. Alors, par souci d’égalité, nous avons tous porté un badge. Il a été ainsi beaucoup plus facile d’aller parler aux autres. Cette mesure a duré des décennies. Certains employés affichaient tous leurs vieux badges sur leur bureau. C’était une source de fierté pour l’entreprise. »

Établir un énoncé de valeur et tenir ses promesses

Souvent, les entreprises et leurs fondateurs formulent leur raison d’être au moyen d’un énoncé de valeur. Les experts ont convenu que, bien que ces énoncés soient utiles, ils ne doivent pas rester statiques.

« Les valeurs doivent être renégociées à certains moments, a dit Mme Gobrin. Nous parlons tous beaucoup de confiance, de travail d’équipe et d’intégrité. Mais les valeurs d’une entreprise devraient vraiment correspondre à un ensemble de comportements qui vous poussent à passer de là où vous êtes aujourd’hui à là où vous êtes capable d’aller. Il ne s’agit pas seulement des valeurs personnelles des dirigeants. La marque est la promesse que l’entreprise fait à ses clients, et la culture est la manière dont elle la tient. Les valeurs donnent le ton à cette culture. »

Assurer la logistique et accorder la priorité aux personnes

À mesure qu’une entreprise prend de l’expansion, des défis surgissent quotidiennement, qu’ils soient opérationnels, géographiques ou imprévus. Encore une fois, l’adaptabilité est essentielle. Mme Wright a donné en exemple les fuseaux horaires, qui posent un enjeu relativement mineur, mais important sur le plan logistique.

« Si vous êtes à l’heure du Pacifique et travaillez avec une équipe au Royaume-Uni, mais que c’est toujours vous qui devez ajuster votre horaire, la situation est épuisante pour vous et votre équipe. Dans le cadre des activités quotidiennes, il faut tenir des réunions qui seront tôt pour certains et tard pour d’autres, à tour de rôle. Si vous organisez une réunion générale et que vous avez un bureau en Australie, assurez-vous qu’il ne soit pas deux heures du matin pour ces personnes.

« Il s’agit d’établir des normes et de tenir compte de l’incidence que vous avez sur la vie des gens. La logistique est le tissu conjonctif qui relie tous les éléments entre eux. Avez-vous besoin d’être plus présent en personne ? Avez-vous besoin d’un rythme plus régulier qui favorise la productivité et l’efficacité ? »

« Il est faux de croire qu’il existe une seule culture dans une organisation, a affirmé M. Maybank. Dès qu’on franchit les frontières, les attributs culturels et les comportements des clients ne sont pas les mêmes. Il faut s’adapter à chacun de ces marchés et segments de clientèle en ayant recours à un cadre souple qui assure une certaine cohésion. »

Mme Gobrin s’est dite du même avis. « Chaque culture présente de légères différences. Même si l’anglais est la langue commune, l’incapacité à traduire et à communiquer avec les diverses cultures nuit beaucoup à la connexion avec les employés et les clients. »

« Lorsque nous avons établi nos valeurs, nous n’étions que 15 ou 20 personnes, s’est rappelé M. Cortes. À mesure que nous avons ajouté du personnel et élargi notre marché, nous avons discuté de nos valeurs. Nous avons également modifié notre énoncé de mission afin de mieux communiquer ce que nous voulions que nos clients sachent à propos de nos activités. »

« Les valeurs, la mission, la raison d’être et la vision doivent former un tout, comme un système, a déclaré Mme Gobrin. Dressez une liste de cinq ou six de vos valeurs, puis demandez-vous : Que fait-on lorsqu’elles entrent en conflit ? Lesquelles sont les plus importantes ? Il est en fait possible d’utiliser un système de valeurs comme feuille de route ou arbre décisionnel, ou comme diagnostic lorsque les choses ne fonctionnent pas. »

Bien que d’accord, Mme Wright a cependant émis une réserve. « Il faut être prudent quand on classe ses valeurs de cette manière. Si vous dites que vous faites passer les gens avant tout, vous devez le mettre en pratique à chaque fois, sans exception. Toute divergence entre ce que vous dites et ce que vous faites en réalité sera problématique.

« Vous devriez toujours examiner la mission de votre entreprise et les façons de l’exprimer en fonction de sa taille, de son envergure et de l’étape où elle en est dans sa croissance. »

Agir selon ses valeurs

Tous les experts ont convenu que les valeurs ne devaient pas seulement être énoncées, mais aussi mises en pratique.

« Vous pouvez modifier vos valeurs, mais si vous ne changez rien, vous ne les mettez pas vraiment en pratique », a souligné M. Maybank.

Pour M. Cortes, la pandémie a permis de mettre son entreprise à l’épreuve quant au respect de ses valeurs. « Lorsque la pandémie a frappé, nous connaissions une croissance ultrarapide. Puis, comme les magasins fermaient, nous avons dû changer complètement nos façons de faire. Nous avions parlé de servir notre collectivité et de faire passer nos clients avant tout, alors il était temps d’agir en conséquence. Nous avons dû changer complètement l’état d’esprit de l’entreprise pour assurer sa survie. Nos représentants ont alors aidé les clients à obtenir du financement du gouvernement ou à renégocier leurs forfaits Internet, par exemple. Ce changement a porté ses fruits après coup. Mais la décision a été très difficile à prendre sur le coup. »

Accélérer l’expansion

L’IA et l’automatisation s’immisçant dans tous les aspects de la vie professionnelle et personnelle, les entreprises sont confrontées à des pressions du marché qui les poussent à accélérer leur croissance. De nombreuses entreprises ont donc décidé d’agir vite et de casser les codes, selon la devise anglaise move fast and break things. Mais une entreprise peut-elle croître trop rapidement ? Dans un contexte de croissance aussi rapide, comment les investisseurs peuvent-ils savoir ce qu’ils achètent ?

« Grâce à l’IA, des entreprises qui étaient évaluées à quelques milliards de dollars en décembre dernier valent désormais 20, 30, voire 40 milliards, selon M. Maybank. Mais de réelles questions se posent quant à leur mode opératoire et à leur avantage durable à long terme, ainsi qu’à leur capacité à s’adapter pour assurer une adéquation produit-marché, leur capacité à remplacer un produit ou à faire preuve de discipline tout au long du cycle de vie d’un produit. Il y a un manque d’infrastructure et d’analyse de la rentabilité par unité, de cohésion du marché et de structures de rémunération des ventes. Il y a beaucoup de choses qui ne peuvent tout simplement pas être mises en place assez rapidement.

« En tant qu’investisseur, je vous dirais de vous méfier. Mais si vous être un PDG chanceux qui profite de cette vague, amusez-vous et appréciez le moment, car cela n’arrive pas très souvent. »

M. Cortes a également conseillé de faire preuve de prudence. « L’erreur courante de beaucoup de gens qui passent d’une entreprise en démarrage à une entreprise en expansion est de ne pas établir de solides fondations. Puis, lorsqu’ils atteignent enfin le stade de commercialisation et que la croissance commence, tout se met à s’effondrer. »

À mesure qu’une entreprise prend de l’expansion, la taille de ses équipes augmente inévitablement. Le passage à un effectif plus nombreux peut constituer un changement majeur. De quelle façon les fondateurs devraient-ils modifier leurs stratégies de leadership pour accompagner la croissance de leur équipe ?

« En tant que dirigeant, il faut avoir une soif insatiable d’apprendre et accepter d’avoir l’air stupide et d’être dans le tort, a déclaré Mme Wright. Il faut être prêt à admettre qu’on ne sait pas tout, puis à agir en conséquence. Mais aussi continuer à essayer et à agir, en montrant à votre équipe que ce sera votre avenir commun à mesure que vous prendrez de l’expansion. »

La façon dont les entreprises abordent l’expansion, tout en demeurant fidèles à leurs principes fondateurs, est essentielle à leur réussite et à leur pérennité. Pour ces dirigeants, il faut plus qu’un simple énoncé de mission soigneusement rédigé : il faut élaborer, peaufiner et concrétiser une stratégie de croissance qui évolue en même temps que les personnes qui la mettent en œuvre.

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